天津和平区哪里有全盘账培训_财务预算怎么做才漂亮

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财务预算应该怎么做才能漂亮

许多财务人都说预算难做，觉得没有老板的支持，自身没有决定权，有时业务部门也不配合……其实，大部分问题都很好解决，事前沟通好了，做起预算来也更为顺畅。下面为大家分享预算编制需要注意的一些问题，从而让预算做得更好！

预算编制者是裁缝，做预算是*定制

要按管理会计的要求来看，预算*是一件定制化的服务。

这话怎么讲？它强调的是一个沟通的闭环，也就是说你财务发出的信息别人是有回应的，这样的沟通才是有效的。定制化的预算也是要达到类似的效果，整理报表数据时要让对方明白你想达到一个什么样的目的，那么你的语言是否是白话，对方能很容易听懂，在听懂的前提下沟通是否充分，是否和对方的需求结合了。如果预算报表你期望达到的效果和对方的需求结合了，双方达成共识了，他也明白自己能提供什么东西，这些东西是不是你想要的，或者你想要的那些东西，对方能满足到什么程度，这样一个匹配的结果，就形成了一个架构，这个架构就是预算沟通的定制化结果。

所以好的预算编制有三个要素：有一个好的架构作为前提、良好的过程沟通和定制化的报表内容。

预算数据要“从基层中来，到基层中去”

比如我们做某个部门的预算，就需要了解其业务状态，如战略目标、产品线、如何运转、主要负责人、过往绩效……这些都是做预算前要了解的基础信息，而不是简单地别人告诉你什么样就什么样。

怎么获得这些信息？比如每天多和公司总经理一起转悠，陪他见客户、了解公司招聘人员的情况，时间一久，公司里日常的水电、办公用品、通勤成本等基本上就都在脑海里了。这时候再去做预算，一定是概念非常清楚，当然，这是个特例，但日常我们还是有很多机会和渠道去了解业务的。

上档次的管理会计，需要更广泛的数据报表

这些报表不是三张主表，也不是预算差异分析表和资金情况表，而是更细分、更深入、更基础的数据和报表，我们不只是看到一个概括性的数据，而是能够看到这个数据的构成，形成的过程。

比如销售业务，财务是否能够用预算报表对合同在整个周期进行一个跟踪，能够发现过程中哪些事情是合理的，哪些是虚的，这些就需要一个更广泛层面的预算报表。

预算是有逻辑的，有松有紧，松弛又分为“善意的松弛”和“恶意的松弛”，那么怎样判断一个预算逻辑是否有问题？你*了解业务基层，对于具体疑问点去沟通，这样才能纠正问题，这样较终数据反映出来的情况才是真实有效的，预算准确性才能有所*。否则十个部门八个都是松弛或者逻辑有问题，那么汇总出来的数据不可能没有问题。好的预算（数据报表）对高层决策有重要意义。

作为预算编制人，我会去做什么？

对预算这一项工作而言，除了CEO，预算编制人的地位应该是*一位的，哪怕其他人的级别比预算编制人高。作为预算这个“项目”的负责人，预算编制人要做很多事情，比如要根据公司长短期战略安排预算目标、协同各部门工作（财务协同管理）、指定这些管理者的责任（授权）、评估管理者的实际绩效（与HR配合）。

预算搞了好多版，老板总是说不是他想要的

做预算，事先一定要知道老板想要的东西是什么样的，而不是事后再反复揣摩、修改，这样就太盲目了。所谓“老板天上飞，你在地上追”，累死也追不上。老板更多是看宏观层面的，对具体的细节不一定了解，而我们在去说服老板的时候，一定要在掌握基层情况的基础上进行。如果老板这一边的问题没有解决，后面的工作将会很难开展。

超预算申请如何拿捏？

首先在编制时，对预算松弛要仔细辨别，“善意的松弛”可以商量，恶意的松弛坚决抵制。在之后的执行中，要严格超预算审批的流程，当一个超预算的审批要经过层层把关，审批通过的难度很大，周期又长时，业务人员知道自己要脱一层皮，他以后做预算必然会更认真，就会尽量避免这种情况发生。

但是制度要合适，我们目的是让所有人以认真的态度来对待这个事，如果确实是业务开展需要的要权衡，有一定弹性同时整体是严肃的，这样就是合适的预算。