1. 把整个部门的预算变成全员的预算

很多人误解认为整体预算是财务管理部门的责任，其他部门只是提供一些数据。实际上，全面预算是*战略实施的一种手段，它直接关系到企业内部各种资源的配置。

在筹备过程中，财务部也主要提供服务支持。真正的数据源，从上到下，是战略目标的分解，从下到上，是企业中每个人工作所需资源的汇总。

在某种程度上看，全面预算也是全员预算。如果大家都关心预算，支持预算，工作的开展就会有坚实的基础。

2. 成立预算管理委员会

为改变“预算只是财务部门的业务”，应设立专门的预算管理委员会，负责年度预算的编制和调整。

管理委员会应当深入分析企业的实际生产情况，确定预算的编制方法。管理委员会由各部门人员组成，以项目团队的形式运作。

3. 从公司的战略和经营计划出发

很多企业存在预算不准的情况，要改变这种状况，*注意预算战略与经营计划之间的联系。在年度预算发布前，应提出公司的战略和多年发展战略，战略目标*明确。

有些企业的战略只是发展方向，如“明年成为*较大的生产商”，没有明确的目标，很难成为预算编制的指导。根据战略目标的分解，可以制定部门的经营计划，并据此制定部门的详细预算。部门预算和战略目标之间的差异可以通过几轮修改和调整。

4. 及时进行预算分析和评估

在预算执行过程中，总会出现偏差，甚至是很大的差异，有必要对其原因进行分析和评价。

这对于刚刚实施预算管理的公司尤其重要。由于缺乏经验，有些偏差可能不是操作上的问题，而是预算准备上的问题。

首先要消除生产运营过程中的偏差，应采用因素分析的方法溯源，溯源至差异的较低层。预算执行的结果*与各部门的考核挂钩。

在很多公司，与预算相关的工作并未完全纳入考核体系，特别是预算的合理性，造成各个部门在编制中人为控制的因素过多。

与此同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施，使得预算“编一套，做一套”。针对这些情况，有必要对全面预算管理的各个关键环节设置相应的考核指标。

5. 积极审慎调整预算

一般认为，企业应该尽量不做预算调整，一年*多调整一次预算。实际上，刚实行预算管理的企业，由于各种条件的不成熟，不做调整是不现实的。

特别是那些影响战略目标的调整，比较好确保每年左右进行一次调整。不影响战略目标的调整比较好每季度做一次调整。

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